Do Herói para o Estrategista: o último pilar do Outcode Thinking
Como deixar de apagar incêndios e começar a decidir o rumo das soluções
O vício do herói
Fui convidado para chefiar a engenharia de uma empresa que havia recebido quase 100 milhões em investimentos.
Mas esse tipo de convite não surge do nada. Ele é fruto de tempo, reputação e contato humano.
O fundador me conhecia há anos. Já tinha usado minhas dicas para melhorar a rotina das equipes que ele liderava, e mantínhamos conversas frequentes sobre gestão e tecnologia.
Esse é o networking real, aquele que ninguém está se forçando a conhecer e conversar com o outro, trocando contato e nunca mais se falar.
Mesmo assim, não aceitei o convite de imediato.
Quis entender o contexto: quem era o time, como era a cultura, quais os desafios, o processo de trabalho e, principalmente, o que esperavam de mim.
Foi nesse processo que conheci o herói dessa história, o mesmo que mencionei brevemente em outro artigo, O Vício do Caos, onde falo de forma mais detalhada sobre o ambiente que alimentava esse comportamento.
Ele era um super desenvolvedor. Um dos primeiros da empresa.
Muito qualificado, comprometido e rápido.
Implementava tudo, resolvia tudo. Era uma máquina.
Descobri que ele havia sido promovido ao cargo que eu assumiria, e depois rebaixado.
Aquilo acendeu um alerta:
Como liderar alguém que já ocupou a cadeira e foi removido dela?
O cenário era o seguinte: eu seria o diretor de engenharia, com três tech leads diretos, e cada um liderava um ou dois times de cinco pessoas.
Além do plano estratégico para recuperar a engenharia, eu sabia que precisaria lidar com o herói.
A anatomia do herói que encontrei era clara:
Centraliza conhecimento e faz todos dependerem dele.
É muito qualificado e extremamente rápido.
Está sempre disponível para resolver o próximo problema.
Esse herói era um tech lead que sonhava em ser gestor, e eu assumi a missão de ajudá-lo.
Criei um plano de evolução de liderança. O foco não era apenas tornar as squads mais produtivas, mas mudar comportamento e forma de pensar.
Ele precisava desenvolver métricas, acompanhar resultados e atuar como gestor.
As muletas da justificativa
Logo veio o primeiro obstáculo: heróis são requisitados o tempo todo.
Criei barreiras para protegê-lo do fogo diário.
Mesmo assim, ele continuava correndo para apagar incêndios, era quase instintivo.
E as métricas? Não vinham. A justificativa era sempre a mesma: “Tive que resolver isso e aquilo.”
Acreditei que ele estava sendo sincero.
Então fui até a raiz do problema, os incêndios.
Padronizei protocolos e deixei claro que ele não participaria mais diretamente das emergências.
Assim, teria espaço para focar no plano que ele mesmo havia pedido: ser gestor.
Mas veio o segundo obstáculo.
As squads começaram a demandá-lo de outras formas:
Se ele não ajudasse a codar, a sprint não fecharia.
Se não colocasse a mão na feature, ela não sairia.
Cada nova justificativa era uma nova muleta.
Ele se apoiava nelas para explicar por que não conseguia avançar na transição para gestor.
E eu fui tirando uma por uma, removendo as dependências, treinando o time e estruturando os processos.
Foi nesse ponto que tudo ficou claro como água:
Meu herói não queria perder o glamour.
Precisava ser visto como o que salvava, resolvia e fazia o trabalho duro.
Não se sentia produtivo gerenciando.
Não queria se concentrar em comunicação, em como o time poderia resolver melhor, mais rápido ou com menos esforço.
Não queria criar métricas para gerir.
Queria estar na linha de frente, apagando incêndios.
E foi aí que entendi que o que limitava a evolução dele era o vício em ser executor.
Ele dominou a arte de executar e virou herói ao ponto de ficar viciado nesse papel, mas bloqueado para evoluir na carreira.
O problema de resolver tudo
A história do meu herói resume um padrão comum. A verdade é que ele não é uma exceção, é o retrato de uma cultura que domina o mercado de tecnologia.
O herói é o produto direto de uma cultura reativa, onde tudo é urgente, tudo é para ontem.
E, nesse ambiente, o reconhecimento vai sempre para quem apaga o fogo mais rápido, mesmo que o incêndio pudesse ter sido evitado.
Mas o custo disso é alto.
Quanto mais o herói resolve, mais dependente o time fica dele.
E quanto mais dependente o time fica, menos espaço existe para crescer.
Esse comportamento parece gerar valor no curto prazo, mas aprisiona todos no mesmo ciclo.
E o pior:
Impede o profissional de evoluir, de ser valorizado e de alcançar o reconhecimento financeiro maior. Aquele que só vem com a visão estratégica.
O verdadeiro profissional valioso é aquele que antecipa problemas e cria sistemas que evitam o caos.
Enquanto o herói vive de urgências, o estrategista constrói estruturas que eliminam urgências.
Essa é a diferença entre ser o motor da operação e ser o arquiteto do funcionamento.
Quando ser o herói me travou
Eu já fui herói. Sei bem a satisfação que vem quando nos sentimos úteis e importantes em um departamento, uma empresa, um lugar.
Aquela sensação de ser respeitado, aplaudido, ganhar tapinhas nas costas e acreditar que nunca serei demitido.
O problema é que, apesar dos elogios, nem sempre isso se traduz em reconhecimento financeiro.
Percebi que precisava parar de ser o herói e evoluir por causa de alguns sinais que se repetiam:
Eu sempre ganhava tapinhas nas costas, mas não havia reconhecimento financeiro equivalente.
Eu era importante porque a empresa era ineficiente.
Sempre existia uma ameaça invisível de que um novo chefe pudesse resolver tudo com estratégia.
Os dois primeiros pontos já eram terríveis:
Só ganhar um “obrigado”?
Já parou para pensar que, para a empresa ter dinheiro para te pagar melhor, ela precisa ser eficiente, mas se ela for eficiente, você perde o status de herói?
E o terceiro é ainda pior:
Basta alguém aparecer com visão e método para resolver tudo e, de repente, aquela sensação de ser indispensável desaparece.
A cada nova reflexão, eu percebia que não dava para permanecer nesse papel. Eu precisava evoluir.
Mas a pergunta que eu me fiz, e que talvez você também esteja se fazendo agora, foi:
“Como deixar de ser um executor e evoluir?”
De executor a estrategista
Embora eu tenha falado sobre o herói, a ideia de sair da execução e se tornar mais estratégico não é apenas para quem vive apagando incêndios.
Ela serve para todo profissional que ainda mede o próprio valor pela execução, não pela transformação que entrega.
Ser executor não é um problema, é o ponto de partida. Mas permanecer nele é o que impede a evolução.
Evoluir começa com uma mudança de mentalidade.
Quando decidi deixar de ser apenas um executor, passei a observar como as pessoas que estavam nos níveis tático e estratégico pensavam.
Elas enxergavam o mesmo trabalho, mas com perguntas diferentes:
Por que essa tarefa existe?
Que problema ela resolve?
Qual o objetivo da empresa com isso?
Essa solução é eficiente e sustentável?
Aos poucos, comecei a conectar cada decisão ao propósito maior da empresa: Eficiência, Crescimento e Lucro.
Passei a me perguntar o tempo todo se o que eu fazia estava realmente contribuindo para isso.
Outra virada importante foi entender o papel da colaboração.
Meu gestor precisava fazer o time trabalhar melhor.
Então comecei a me perguntar:
“Eu sou alguém que ajuda esse processo ou atrapalho?”
Essa reflexão muda completamente a forma de agir.
Pensar estrategicamente começa com questionar, e questionar leva à clareza.
A clareza, por sua vez, muda a qualidade das decisões.
Percebi também que comunicação é um fator de escala.
O que está só na minha cabeça é limitado a mim.
Mas quando aprendo a me expressar com clareza, o que penso pode inspirar, ensinar ou facilitar o trabalho de outros.
E é assim que o pensamento estratégico se espalha: quando o conhecimento deixa de ser isolado e começa a gerar resultado coletivo.
Por fim, entendi que não existe boa solução sem compreender o problema.
E compreender o problema exige presença, escuta e contexto.
Antes de agir, eu me perguntava: “Será que entendi o suficiente para decidir bem?”
Essas perguntas simples mudaram tudo.
Elas foram o início da transição de executor para estrategista.
O verdadeiro upgrade de carreira
Você pode até achar que isso não leva a nada. Que sair fazendo, fazendo mais, e mais rápido é o que esperam de você. É o que gera valor.
Mas é exatamente por subestimar o poder de pensar estrategicamente que muitas pessoas acabam não dando a devida importância. Elas acham que isso é só para quem está em cargos mais altos.
Isso cria uma barreira de entrada. Como disse ao longo dessa série, deixar de ser executor e sair da camada operacional não é mais uma questão de opção.
Vai ser obrigação, porque cada vez mais o valor percebido está no estratégico e a sua maior vantagem é que você sabe como ninguém o trabalho operacional.
A inteligência artificial está aí para acelerar o trabalho operacional, e você mesmo já percebeu que não há reconhecimento nem dinheiro nesse nível.
As empresas querem eficiência. Querem pagar menos e produzir mais.
Você realmente quer ficar no operacional?
O que vem depois do operacional
Sair do operacional começa com a mudança de mentalidade, mas também é uma mudança prática na forma de agir.
E ela acontece em etapas, que você pode aplicar no seu trabalho atual:
Reflita sobre o impacto do que faz.
Antes de executar, pense: o que essa entrega muda para o negócio, para o time ou para o cliente?
Conectar a tarefa ao impacto é o primeiro passo para ser visto de forma diferente.Conecte o técnico ao estratégico.
Entenda como cada decisão técnica influencia a operação e os resultados da empresa.
Isso transforma o que você faz de execução em contribuição real.Torne o valor do seu trabalho visível.
Mostre como o que você faz gera eficiência, reduz custos ou acelera resultados.
É assim que o mercado começa a te enxergar de outro modo e onde a estratégia vira valor financeiro.Pratique a comunicação clara.
Ideias só ganham força quando são compreendidas.
Quando você comunica bem, cria efeito de escala e o que está na sua cabeça começa a gerar resultado coletivo.Observe os resultados e aprenda com eles.
Não existe um fim nesse processo, existem resultantes:A percepção de valor dos colegas.
O reconhecimento pelo seu intelecto, não apenas pelo seu esforço.
Oportunidades de progressão de carreira.
Preparação para novas camadas de decisão.
Reconhecimento financeiro direto e indireto.
O último pilar do Outcode Thinking é o ponto onde tudo se conecta.
Depois de aprender a gerar valor, decidir com clareza e pensar como o negócio, chega a hora de assumir o papel de quem define o rumo das soluções.
Essa transição não é sobre deixar de codar, e sim sobre usar o código como ferramenta de decisão.
É quando você deixa de ser o profissional que executa e passa a ser o que orienta o caminho, aquele que entende o negócio e transforma isso em vantagem pessoal.
Porque, no fim, quem pensa melhor é pago melhor.
Quem enxerga o todo toma decisões que geram retorno.
E quem domina esse jogo começa a ser lembrado quando as conversas deixam de ser sobre tarefas e passam a ser sobre dinheiro.
Quando você aplica o Outcode Thinking, o resultado vem em forma de reconhecimento, aumento de valor e poder de escolha.
Você deixa de depender de oportunidades para criá-las.
E é aí que o pensamento estratégico se transforma em liberdade financeira, profissional e pessoal.