O Vício do Caos

Como o caos pode ser cultivado, recompensado e se tornar o motor disfuncional de uma empresa

Trabalhei como diretor de tecnologia em uma startup onde o caos reinava. Tudo era urgente, tudo precisava ser entregue para ontem. À primeira vista, parecia apenas mais um caso de falta de processos e excesso de improviso. Mas com o tempo, ficou claro: o caos não era um acidente. Era um sistema.

Sempre que assumo uma estrutura, começo com 30 dias de diagnóstico. Observo, converso, mapeio pessoas, processos e gargalos técnicos. Só depois disso proponho um plano estratégico e dou à empresa duas opções: ou executo o plano com os times existentes, ou trago o meu próprio time para fazer o trabalho ponta a ponta.

Mas nesse caso específico, algo me chamava atenção desde o início. A falta de estrutura não era apenas reflexo do crescimento rápido ou da falta de experiência. Era algo cultivado.

Não existia camada tática. Os tech leads eram, na prática, desenvolvedores seniores acumulando demandas. E os fundadores demandavam diretamente qualquer um que estivesse mais próximo, atropelando qualquer tentativa de organização.

Assumi a liderança dos tech leads, e comecei também um trabalho de mentoria. Um deles, inclusive, expressava o desejo de migrar para a gestão. Mas vivia apagando incêndios. Embora dissesse querer parar de programar, estava sempre disponível para executar diretamente (especialmente quando a ordem vinha dos fundadores). Isso me incomodava. Comecei a observar mais de perto.

Percebi que ele gostava das demandas diretas. Se sentia importante. Tinha visibilidade. Criava dependência. E, apesar do nosso combinado de redirecionar qualquer pedido para mim, ele continuava respondendo por conta própria. Era ali que morava o verdadeiro problema: ele era viciado no caos.

O caos dava poder. Ser o bombeiro da vez gerava status. No caos, ele era indispensável.

E não era só ele. Os fundadores também se beneficiavam do caos. Tinham controle total, sem prestação de contas, sem precisar respeitar nenhuma estrutura. Não era só desorganização. Era uma escolha. Um sistema de incentivos perverso, onde a correria era confundida com produtividade e a improvisação com competência.

O caos pode ser fabricado, não por acidente, mas como engrenagem. Alguém o cria para acelerar entregas; outro o absorve para ganhar prestígio. E assim se forma uma dinâmica cíclica onde o caos vira motor da estrutura.

O caos como um sistema

Quando não há estrutura, alguns profissionais absorvem demandas de todos os lados, ignoram processos e entregam no improviso. Isso pode até parecer eficiência, mas é o início de um sistema viciado. Nesse ambiente, quem opera bem no caos ganha status. Vira herói. E uma vez nesse papel, dificilmente quer sair porque o caos passou a ser a fonte do seu valor percebido dentro da empresa.

Esse é o ponto central: o caos não é sempre uma falha. Às vezes, ele é um vício. Um mecanismo de sobrevivência. Um ambiente onde algumas pessoas prosperam justamente porque tudo está desmoronando o tempo todo.

E como todo vício, ele é difícil de largar. Porque sair do caos exige abrir mão do heroísmo, da centralização, da ilusão de importância. Exige construir estrutura, delegar, confiar. E nem todo mundo está pronto para isso.

Nem todo mundo quer sair do buraco

Hoje, quando entro em uma empresa, faço uma pergunta simples:

Quem se beneficia do caos aqui?

Se a resposta for “ninguém”, é provável que seja apenas um problema estrutural.
Mas se alguém se alimenta disso. Atenção! Porque nesse caso, o caos não está ali por acaso. Está ali por escolha.

Aprendizados

1. Não tente resolver o caos se há pessoas se beneficiando dele.
   Não vale o trabalho. Não são apenas os problemas que você terá que resolver, mas também combater pessoas. E essas pessoas têm o caos a favor delas.

2. Se decidir seguir mesmo assim, dobre o valor da proposta.
   Esse tipo de trabalho consome tempo, energia e foco. Vai atrapalhar outros projetos. Se não for bem remunerado, é prejuízo garantido.

3. Se a proposta for irrecusável, prepare-se para guerra.
   Você irá lidar com pessoas que vão defender com unhas e dentes a sobrevivência delas dentro da empresa. E o caos é parte da estratégia delas.

A grande batalha

Leia Os Primeiros 90 Dias. O autor está certo: os primeiros três meses são cruciais. E eu provei isso na prática.

Antes de começar, negocie autonomia total (principalmente para demitir pessoas).

Obs: Sou defensor do desenvolvimento de pessoas, mas aqui não estamos falando de cenários normais. É uma guerra.

Na primeira semana, identifique quem são os detratores da organização. Quem se beneficia do caos. Demita-os. De preferência comece pela pessoa mais influente. E não dê espaço para que ela propague narrativas contra você.

Vai gerar uma grande disruptura, mas precisa ser no início. Lembre-se: você tem 90 dias.

Semana 1: identificar, demitir e entregar um primeiro diagnóstico com solução tática para substituir os heróis. Semanas 2 a 4: concluir o diagnóstico completo. Mês 2 e 3: executar o plano estratégico.

O plano deve ser dividido em fases de 30 dias, com liderança alinhada e comprometida com cada etapa.

Esse é o custo de mudar um sistema onde o caos se tornou cultura. E só vale a pena se você souber exatamente o que está comprando: uma guerra.

Mas, se você vencer, o impacto pode ser transformador.